原云南红塔集团有限公司和玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司董事长、褚橙创始人褚时健于2019年3月5日，褚时健逝世，享年91岁。
褚时健1928年生于云南玉溪，是中国商业中的一个奇迹。1979年褚时健出任玉溪卷烟厂厂长，从此开开始打造后来著名的红塔帝国。从1981年到1989年，玉溪卷烟厂从英国、联邦德国、意大利、日本、荷兰先后引进了技术领先的制丝、卷烟、包装、滤嘴成型等先进设备89台（套）。1990年，玉溪卷烟厂年生产能力达113万箱。1988年，玉溪卷烟厂产量首次突破百万箱，实产107.8万箱。1995年9月，云南红塔集团、玉溪红塔（烟草）有限责任公司成立，“红塔帝国”逐渐成型。在中国接入互联网四年后（1998年），红塔集团还申请了Internet地址，供全球访问。褚时健开创了红塔集团的神话。但在红塔集团如日中天时，掌门人褚时健却跌到了人生的谷底。1995年，褚时健因存在贪污、巨额财产来源不明问题被人举报，随后被调查、收审，女儿也因此卷入牢狱，并在狱中自杀。1999年，褚时健因贪污受贿被处无期徒刑，剥夺政治权利终身。
2001年，褚时健获减刑为有期徒刑17年。2002年，因为严重的糖尿病，褚时健获批保外就医。保外就医后的褚时健已是74岁高龄，褚时健与妻子向朋友借了1000万，承包了上千亩荒地种橙，开始二次创业。妻子马静芬将其取名为“褚橙”，即褚时健种的橙子。2003年，褚时健种下了第一批树苗，而这意味着至少要6年后，橙子才能真正丰收。2008年，褚时健获减刑为有期徒刑12年，并于三年后刑满释放。褚橙诞生后，因“人生总有起落，精神终可传橙”这句话被人们誉为“励志橙”。从2003年开始种植，到2019年已经走过16个年头。2012年11月，褚橙开始在电商平台售卖，并进入北京市场，售价高达15、16元一斤。2013年，褚橙的销量达到一万吨，创收过亿元。经历一番牢狱之灾，种了十年橙子的褚时健，再创奇迹，成为最传奇的企业家之一。
褚时健经历的每一个人生阶段，妻子马静芬从未缺席。两人的生命里，谁都离不开谁，早就融在了一起。
1933年，马静芬从小生在城市里，是昆明人，排行老二，她的父亲是银行经理，家底丰厚，那时候人家都管她叫“二小姐”。同一时期，出身农村、比她年长五岁的褚时健却已早早承担家庭的重担。少年时光，褚时健酿过酒，上山打过猎，下河摸过虾，早早就面对复杂的社会现实。他也参加过游击战，见识过被炸弹炸飞的战场。马静芬则过的是“饭来张口，衣来伸手，不劳而获”的小姐生活。1999年，褚时健被判处无期徒刑。经过几年的牢狱生活，2002年褚时健因为严重的糖尿病保外就医，替他签字的人是先于他被无罪释放的马静芬。2003年，二人开始种“褚橙”，两人分工明确：褚时健搞种植，马静芬负责销售。2006年，老两口去昆明参加展销会。马静芬打了一个横幅写上“褚时健种的冰糖橙”。当时褚时健担心受到非议，想要阻止她，但没有成功。后来的事实证明，马静芬的这次大胆成就了“褚橙”。再后来，褚橙进军电商平台，走出云南，火遍北上广，这份功劳也离不开马静芬。2012年，褚橙借助本来生活上线电商平台，卖了200吨，此后两年各卖出1500吨，“励志橙”就此一炮打响，红遍全国。借助褚橙，本来生活第二年的营收也突破6000万元。说起自己和褚时健的关系，马静芬说自己以前叫褚马氏，“因为我的生活就靠着他，他高兴我高兴他生气我着急，所以整个生活过得不是那么开心，身体就不好了。”马静芬回忆起当年的这段生活经历，将自己身体不好的原因归于对爱人褚时健“过度”的依赖。
很多人形容马静芬是褚时健背后的女人，实际上，她从来都不是跟在褚时健屁股后面的跟班。褚橙的品牌下也并非只有冰糖橙这一种产品，马静芬成立了云南褚马氏科技有限公司，经营鲜花饼、蜂蜜和褚酒。“我们两个他干他的，我干我的，但他是我的领导。”马静芬如是说。“没有彼此，我们不会有今天。吵是吵得最凶的，但生活在一起是离不开的。”
1928年1月23日，出生于农民家庭；1979年10月，玉溪卷烟厂厂长；1986年，“第一车间”革命、“三合一”体制建立；1988年，“红塔山”成为玉溪卷烟厂第一品牌；1990年，授予全国优秀企业家；1993年11月28日，云南红塔山集团有限公司成立；1995年2月，褚时健被匿名检举贪污受贿；1995年9月，任云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团有限责任公司董事长；1996年12月-1998年，被隔离审查；1999年1月9日，云南省高级人民法院的被称为“现代法律文书的典范”的长达8000字的判决书，宣布褚时健因巨额贪污和巨额财产来源不明罪被判处无期徒刑、剥夺政治权利终身；2001年，减刑为有期徒刑17年；2001年5月15日，因为严重的糖尿病获批保外就医，回到家中居住养病，并且活动限制在老家一带；2002年，保外就医的褚时健承包了一片2400亩的荒山，种起了橙子，2011年，刑满释放；2012年11月5日，褚时健种橙的第十个年头，褚橙首次大规模进入北京市场；2018年1月17日，云南褚氏果业股份有限公司举办了成立仪式，褚时健独子褚一斌担起褚橙重任，牵头组建股份公司任总经理，90岁高龄的褚时健任董事长一职。褚时健如何带一帮农民种出世界一流的橙子？以下内容由创业家摘编自《褚时健传》。
在褚时健决定做农业的时候，亲友们除了觉得农业本身很辛苦外，还有一层担心就是，传统中国农业经济社会，农民们大都不懂市场经济，不太理解市场商业行为、不理解契约精神，不习惯在工业化的流程里待着；褚时健要挂帅带着一帮农民，投资千万做一件五年后才见效的事。——褚大爹，您准备怎么搞？
第一年褚时健就尝到了“厉害”。最开始到果园做工的有30多户，其中20多户是老农场留下的农户。这些农户的统一特点是长年低收入，家庭经济状况可谓一穷二白。所以在心态上，这些农户随时把自己处于“移动”状态，哪里挣钱就去哪里。第一年春节前夕，好几户农户在没打招呼的情况下，一夜之间就卷铺盖携家带口走了，给其他农户留下话说：“搞不到吃的，另外找活儿干。”褚时健只好让作业长们四处寻临时工顶上。更糟糕的是农户们对于褚时健标准化的种植方式很不理解，有的农户因为文化极低，连农药喷雾器上的刻度数字也无法看懂，必须作业长手把手教，或者直接用笔在瓶子上画上粗粗一道线这种最原始的方法进行指导。在农户看来，这很难接受，他们从小都是跟着父辈凭经验和感觉来种地，春天播种秋天收获，有虫打虫，天干淋水，哪里来这么多规矩？但褚时健的要求却都是数字化的：深挖地要到多少厘米、株距行距是多少数字、农药喷打是多少量、剪枝是哪一个时间段、剪枝要剪到多少量、平均一个果大概有多少树叶搭配才科学，否则要控梢……农户们读书时也未见过如此复杂的数字，更何况要全部记下来并且执行到位，这实在太难。褚时健对此的方法是强行执行：一方面，年复一年地培训农户们的科学技术知识和具体操作能力；另一方面，强化作业长们的带头作用，农户学习培训的每一步，都要有作业长带着走。与此配合的，则是精细到家的奖惩制度。北大黄铁鹰教授曾经就褚橙的生产经营案例做过研究，他录下了这么一份2013年褚橙基地的工作计划：
2月份溃疡病检查，四年生树及挂果树按15片叶/株的标准，扣除预支生活费10元/株；一二三年生树按3片叶/株的标准，扣除预支生活费10元/株。春季修剪不到位，树冠内堂通风透光不好，检查时扣预支生活费100~200元。在焚烧疏除枝梢及剪除的干枯枝时，若烧着果树，扣预支生活费50~100元。顶果工作检查，发现坠地果以50个为基数扣预支生活费20元，每增加10个多扣5元。除草剂危害果子检查，以5个为基数扣5元，每增加5个多扣5元。日灼果检查，发现未用纸包裹的，以5个为基数扣5元，每增加5个多扣5元。在花芽现蕾时，要用0.2%的磷酸二氢钾+0.15%的硼砂喷花。第一次生理落果结束后，要用30~40ppm赤霉素保果；在70%以上的树开始。第二次生理落果时，用50ppm赤霉素保果。打完保果剂，每隔7~10天用手动式喷雾器喷一次800倍多丰素+1000倍钙田力。同时剪除树上干枯枝及流胶病枝，并集中烧毁。施肥沟，深30厘米、宽20厘米、长80~100厘米，每株施有机肥7.5公斤+复合肥0.3公斤。——繁复，精细到角落的数字。看得出来，褚时健是用细到不能再细的条文约束农户们必须往工厂化管理的方向上走，行也得行，不行也得行。一次褚时健到果园巡看果树，发现树上有一种先期打药本该灭干净了的虫子，马上把质保主任叫来：“这是什么？”质保主任慌了：“打药了呀。”褚时健叫他把当时打药的一些工具收上来查看查看，拿过来一看，褚时健火了：“制度上写得很清楚，树长到3米以上，树体很大的情况下，要更换大的打药机，你这么一些小小的喷雾器怎么行？工作这么马虎，你对谁负责？人家看着你是打药了，其实一点作用不起！”80多岁的褚时健平素和蔼，严肃起来还是很凛然。最后褚时健一摆手：“我看这件事你不要搞了，换人。这种事开不得玩笑。”经过几年的制度化管理，道理讲通了，农户也都明白和理解了褚时健的做法。一名农户在果园碰到马静芬，马静芬问：“干得咯开心？”（云南话：“干得开不开心？”）农户说：“开心的嘛！你赶我走我都不走。”农户的开心主要在于收入的提高和环境的改善。褚时健说：“农民不太懂条文契约精神，但是他们有坚定的感情契约。”早在玉溪卷烟厂期间，褚时健就不遗余力地对种植烟叶的烟农给予各种补助。他的道理很直接：把利益共享问题解决了，农户比自己都要对工作负责。在2007年以前，金泰公司对农户的工资制度主要是每月固定工资加一些奖金。公司还在果园给农户提供住处，这些房子都是金泰公司出资修建的青砖瓦房，水电沼气、厨房厕所一应俱全，每家还配1~2亩菜地，种菜养家禽都可。2003年前后，每个农户平均每月工资是300~400元，之后逐年按每月增加100元的幅度增长。到了2007年，果园大量的树开始结果，果子收获量达到2000多吨。褚时健对农户开始采取另一种薪酬制度：每人每月按时会领到2000元的借发工资，到年底果子收获后，按农户交出的橙子总量、橙子的等级两个标准算出收入总量，把借发工资刨除后，剩下的发给农户。这是褚时健独创的一种薪酬制度，也是金泰公司到今天人员稳定的最大保证。借发工资保证了农户们的基本收入和生活水平，2000元在当地工厂也算不低的一个数字。而到年底按生产量和种出橙的等级来算总收入，则是一种激励式的算法。在收入高低的比较下，农户们都愿意做到高产量、高品质，而且唯一的方法就是：按照褚老板严格、精细的生产制度来办。金泰公司每个农户的平均月收入，2004年是每月400多元。10年后，2014年，一个农户家庭负责2000多棵橙树，年收入最低能到五六万元，最高的能到将近10万元。“就算一家养两个大学生，他们也吃得住。家里还可以买两部摩托车。而且平时生活没支出，果园里的水源、农药，所有生产资料都是公司统一配，不用他们掏成本。公司给他们都修建了配备齐全的房子住，而且每家都有公司给的菜地，吃菜吃鸡吃蛋都不用花钱，就买点大米买点油，过得应该满意了。”褚时健帮农户们算得一笔账。“褚橙基地的农户们不是农民，是农业战线的工人。”作业长王学堂开玩笑说。作业长们的收入当然要高很多。2013年褚橙基地丰产，从2012年的8000吨一下跃到了12000多吨。褚时健除给几个作业长增加了年终奖金外，还每人奖励了一套在玉溪的150平方米的住房。作业长的年收入，好的超过了20万，低的也有十多万。一次新平县县长开玩笑说：“作业长们的收入比我还高嘛！”褚时健笑笑：“你们一样辛苦，不过你比他们责任还要大一些。”
褚时健在果园刚刚建立的几年，曾经成立过一个生产技术部，是作业长与他之间沟通的中间渠道。本来他希望来自作业长们一线的生产信息经过生产技术部的技术性淘汰后，他能更有效地处理果园的各种即时状况，但几年下来后，他发现这种沟通方式无效的地方居多，信息沟通不直接，所以他果断裁撤了生产技术部，由作业长们直接面对自己。宣布裁撤那天，他告诉作业长们：“有问题你可以打电话跟我讲，我听得懂。有些事情觉得复杂，一下说不清的，我第二天早上就下来。”褚时健不喜欢在公司里设太多人，在金泰公司，农户和管理技术人员的比例大致在10∶1。褚时健的观点是：公司里人多了，事情就少了，人会懒。但农业是个勤行，人一旦犯懒，会影响很多事情。“要让人做事，叫他多负点责任。不然他吃闲饭还要骂人：这个老板一点都不放我们的手。”作业长是果园里重要的工作岗位，上对褚时健，下对各个农户，果园里的一切生产情况，他们直接向褚时健负责。王学堂有一次对褚时健开玩笑说：“我觉得我们是夹心饼干，您一边，农户一边。”褚时健说：“夹心饼干好吃呢嘛！”他给作业长的定义是：有关生产的技术工作、行政工作，统统都集中在作业长身上。所以作业长必须懂技术还要懂行政管理，作业长们经常听到褚老板的一句“训话”是：你们自己技术不过关，搞到农户认为你外行管理内行，那就闹笑话了。有意思的是，作业长里无论王学堂还是郭海东，都认为褚时健是一个既懂技术又懂管理的实干家+战略家。褚橙基地一共设了四位作业长，最早果园基地是2400亩，每人管理600亩左右的果园。随后，褚时健不断扩增周边的土地，到2015年，褚橙基地已经有6000多亩果园，挂果的就有3200亩。作业长管理的农户也从二三十户增长到了2015年的50多户。按作业长郭海东的说法，作业长层面的几个人既要发现问题，又要解决问题。在褚老板面前，农户可以只提出问题，而作业还要会解决问题。而且褚时健并不喜欢企业的中层干部只是一个传声筒而没有自主判断的意识和能力。2014年秋天，云南干旱，日照过强，许多果子都被晒白，褚时健着急，从玉溪赶到果园去查看情况。他把几个作业长召集在一起到果园现场商量解决方法，褚时健告诉他们：“这么个晒法，过几天果子就会往下掉了。你们赶紧套袋。”套袋在某几个橙子上是用于吸光，保住大多数果子。他没想到的是，几个作业长说，因为时间着急，没和他商量，已经采买了10万元的袋子，马上就准备套上了。褚时健听了很欣慰：“你们主动一些，我就省心多了。”果园的工作计划都是由作业长来定，每年肥料结构的调整、灌溉的安排、施肥的时间、剪枝的培训和执行、农户工作的监督和检查，都是由作业长来负责。这些工作也决定了作业长们一年收入的多少。褚时健总是说，一个企业要在竞争中进步，但差不多从2012年以后，褚橙就没有竞争对手了，所以内部竞争就很重要。褚橙基地四个作业长之间，以自己片区的果子产量、果子等级的比例来计算出年收入，因为彼此有差异和比较，自然竞争的局面就产生了。褚时健一直强调作业长要经常巡果园，而且非常重要的一点是要让农户看到作业长出现在地头。这是一种身体力行的表现，也是一种监督的体现。褚时健也是如此，在果园最初的几年，他几乎每周都要去果园。在果园建设成熟后，他依然保持每月必须到果园两三次的频率。不过，他说对于农户和作业长来说，最大的监督力量还是工作绩效必须和个人收入挂钩，“不然你牵只老虎去也没有用”。
